“自己的6000平米展厅新近落成，如何驾驭这艘艨艟巨舰乘风破浪，在竞争激烈的装修行业中杀出一条血路?”

与刘总一样，为企业方向而殚精竭虑的全屋定制老板不在少数。我们深信，无论是大小全屋定制企业，都亟需一个指引，以突破原有的思维禁锢。

1、销售流程和成交模型

目前，大部分装企的销售和成交是怎么实现的?

以一个真实的装企为例：

A公司的市场部能力较强，一个月内得到了约100个有需求的客户信息，然后是电话营销邀请客户进店。

通过不厌其烦的努力，A公司最终邀请到40个客户进店，其中交订金20个，转化成设计师上门量尺16个，退订金4个。

量尺客户中，最后成功转化为合同的共有6个。

最后的店面月度业绩大约为60—80万，很少突破100万。

这一模式是不是很熟悉?没错，这就是大多数装企的打法。

表面上看来，这种打法并没有什么问题，很多装企都喜欢这种模式，因为它给人一种“安全感”。

在这个流程中，每个员工面对的都是高度的确定性，每个环节都在朝着一个简单的方向“努力”。

前端市场部努力把一串串冷冰冰的电话号码转化为进店的真人，然后努力收取订金，收不到1万，就收5千，没有5千，1千也可——只要订金收下，自己就有了“安全感”。

对于后面的设计端而言，这样也很“安全”，因为他们所要面对的，都是经过筛选的、具有高度确定性的客户，非常舒服。

(图片来源：庄致全屋定制官网，侵删)

因此，每个人都很默契地在维持这种习惯。

与此同时，很多装企的薪酬都与上述流程中的“收款”、“签单”等环节挂钩，进一步强化了这种销售流程和成交模型。

结果就是，很多装企囿于这种既定的习惯，业绩迟迟没有大的起色。

其实，跳出原有的思维框架，打法可以更加高效。

举例而言，B装修公司，同样是通过市场/渠道获得了约100个意向客户。但在随后的流程中，以免费量尺的服务作先导，使得客户不必承担道义风险和心理压力。

此时，有88个客户欢迎设计师上门量尺，设计师在量尺时，绝口不提钱，只抱着一个目的，那就是了解清楚客户的装修需求，尤其是痛点和难点，以此提高客户满意度。

接下来，其中的80个客户产生了进店的意向。

在客户进店后，B公司依靠优质的方案，品牌的背书，产品价值的塑造，活动的烘托，促成了32个客户成交。

最终，B公司的平均月度业绩超过300万，某些时候，甚至达到400万、500万。

更新了销售流程和成交模型后，效果是立竿见影的。

当然，新打法的每个节点背后都是一个大课题，并非一蹴而就。SNS社群营销、量尺独孤九剑、C4流程、3+N量尺需求表、空间9大痛点分析法、查房演练、中期跟进工作法、二次成交销售法……等等，帮助全屋定制企业将新的销售流程和成交模型落地。

2、组织架构和考核机制

当销售流程和成交模型确定后，背后就必须有相应的组织架构和考核机制作为支撑。

在我们看来，可以将市场、设计、工程3个端口做如下设置：

在考核机制方面，也要做到完善和科学。

市场部：

部门的目标只有一个——获得量尺机会，给到设计部。

该部门制定提成的指标是“量机数”，同时，可以加入“量成数”作为考核标准。“量成数”的加入，能促进市场和设计窗口的互动，促使他们共同维护客户资源。

比如：“月度获得量尺机会30个”是一条及格线，每个尺50元。当量机增加到40个，则为80元/个;增加到50个，则为100元/个(具体金额根据当地薪资水平来确定，以上仅供参考)。

如想突出整装尺，可以再做区分：整装尺每个加50元。

设计部：

该部门最好、最直接的考核指标，就是收款金额。月度考核以设计师或者客户经理的月度收款金额为标准。

用合同款来考核则不太适合。因为合同款有滞后性，对于成交的激励效果会大打折扣。

打个比方，某设计师今天收款10万元，他心里便很清楚，今天的收入是XX元，从而更有斗志去收取大款与转化合同。

用再具体一点的例子来说，便是以段位决定设计师的底薪，然后按月度收款拟定提成。

比如月度收款10万元即为及格，提成是1.5个点;15万元为优秀，提成是1.5个点;20万为超优，提成是3.5个点。根据淡旺季的不同，可以对提成线稍作调整。

工程部：

该部门主要起到品控，也就是监理的作用。

部门的考核根据所负责工地项目的数量及客户的零投诉数来决定。结算时，一般是根据施工进度、按照施工节点结算。例如，一个工地的提成为1000元，一个投诉扣500。

提成也可以按工地面积来定，例如80平米以下的工地，提成为800元/个，80-100方的工地，提成为1000元/个，100方以上的工地，提成为1200元/个。别墅单则按层数计算。

只有建立科学、高效的组织架构和考核机制，先前制定的销售流程和成交模型才能得到真正的贯彻与落地。

3、团队能力提升

如何提升团队的各项能力?答案是活动。与此同时，活动也是目前经验证的最为有效的提升店面业绩的方式。

但是很多装企老板在这方面存在误区，错把活动当做套路和逼单的手段。

举例来说：

C公司本月XX号组织了一场大型活动“20周年庆”，市场部努力邀约了XX组客户进店，活动流程是：前台签到——送进店礼品——整装展厅参观(定制展厅、主辅材、施工工艺)——集中宣讲——活动力度公布——收意向金，然后对交定金客户进行转化。

至于转化效果如何，就取决于主持的表演效果、公司价值的宣导以及活动内容的设置，关键词只有一个：“优惠力度”，也就是依靠活动氛围来引起消费冲动从而签单。

但是最终的数据表明，即使是交了诚意金的客户，后期成功转化为合同的概率都不太高。

因为装修不是快消品，不是价格低廉的生活用品，最终需要面临“设计方案”和“施工交付”的漫长过程。

真正的活动有2重意义：

一是对内，让内部形成一种拼搏的氛围，激发出团队成员的不达目标不放弃的精神;

二是对外，通过活动给客户提供一个签合同的理由，而这个理由是建立在对设计与服务满意的前提上的，活动起到的是锦上添花的作用。

真正有效的活动流程是：

满意量尺服务——满意中期跟进——满意方案设计——满意品牌价值——可能略高的报价——活动来临——签单。

在这一流程下，举办活动的目的不是为了“求”客户交钱，而是“帮”客户省钱。

更重要地，这对内部的团队来说是一种拉练：即以活动为抓手，倒逼店面各个职能团队提升数据。

例如，某场活动的目标收款是100万。团队成员们便可以根据这个目标进行倒推：

要完成目标，需要成交多少个客户?成交这么多客户，需要多少个进店客户才能保证?要得到这么多进店客户，需要量多少个尺?推导到最源头，也就是需要得到多少个量尺机会?

在该逻辑中还有一个影响因素，那就是转化率。每个环节的转化率取决于对应部门(岗位)人员的能力。转化能力是80%的员工与转化能力是20%的员工，呈现出的差异将非常明显。

有了这个倒逼流程图之后，每个岗位对应的目标就清晰了起来。下一步便是追根溯源，即——各岗位如何才能达到这个目标?

而最终，想要提升各岗位的人员能力以匹配相对应的要求，除了依靠众所周知的培训外，就是靠演练了。

4、销售方式、定价及成本

当团队与打法确定下来，最终需要思考的，就是要交付给客户怎样的产品和价值。

自2017年以来，几乎整个行业都开始向整装转型，“整装”长期成为热点话题。

经过3年的时间验证后，整装这一模式，已经成为了行业公认的未来方向。

传统的“大行业、小公司”的市场状况，也慢慢发生了改变。在这个市场中，聚集效应开始显现，品牌化慢慢形成，行业壁垒正在产生。缺乏整装能力和全供应链能力的公司，面临着客户持续流失的难题。

那么，什么是整装?

简单理解，自然就是装修+家具+配套(一站配齐，真正的拎包入住)。

举个例子，某公司原本是从事传统半包的业务，后来逐步加上了主材销售，加上了家具定制，加上了配套产品等等……这就是向整装转型的正向思路。

产生这种思路的原因很简单：

1. 客户的获取成本为0，因为客户本来就已经掌握在了手上;

2. 客户的意向度几乎达到100%，因为他们肯定需要;

3. 利润高——定制的利润远高于装修;

4. 周期短、频率高、转化快;

5. 定制可以撬动整装的成交，提高单客额。根据尚品宅配旗下全屋整装品牌圣诞鸟整装的数据，装修业务的客户同时做全屋定制的比例达到了87%。

对于定制来说，销售方式有很多种，比如：嵌入在装修套餐里(买装修送橱柜、送衣柜、送阳台柜等)、买装修送N平方定制柜、装修享受特价一口价衣柜或橱柜、定制单空间套餐(儿童房套餐、卧房套餐、书房套餐等)、18800元全屋22平方随心定制套餐、一口价平方套餐等等。

而第二种思路，则可能具有一定的颠覆性。

现在的市场状况很明显，装修是一个低门槛的行业，装企面临的竞争，不仅仅来自于规模大、名气响的品牌与公司，还来自于各色各样的小型半包公司甚至游击队。

也正是因为如此，这个市场比较混乱，几乎没有统一的行业标准，价格因素对装企的冲击很大。

在我们看来，装企首先要拥有优良的工地品质、完美的交付能力。因为产品质量是所有营销的前提。

而高标准、严把控、精交付，就意味着不菲的成本，定价自然水涨船高。

尽管一定有客户能感知到这一份品质，并为之买单，但受此影响，受众必然不大，“量”的天花板就难以打开。

很多装企对此一筹莫展，难以抉择。

但换一个逆向思路，不妨试想：能不能在保证优良品质的同时，把价格也降下来?

答案是可以。

装企需要具备一种整装思维，即：把装修作为引流品，定制作为利润品，综合考量整装利润。

这一思路并非纸上谈兵，而是有严密的数据作为支撑。

第一个数据，便是前面所提到的市场行情。装修的毛利率不高，普遍不超过X%，但定制的毛利率很容易达到2X%以上。

因此，即使装修业务没有为装企挣到钱，只是作为赠予客户的福利和引流品，但最后的综合利润仍然是可观的。

第二个数据，便是来自于尚品宅配集团旗下的圣诞鸟整装。通过这种整装思维，圣诞鸟整装做到了1年5个亿的体量。

用通俗的语言概括，便是：装企可以打着整装的旗号，光明正大地卖定制。

这一战略定位，极具思考价值。

而且，终端客户也能够从中获益。把集团强大的研发能力和技术成果惠利给了终端客户。

与此同时，这也给每个会员装企赋予了强大的竞争力。

优化销售流程和成交模型，构建组织架构和考核机制，提升团队能力，控制销售方式、定价及成本，是一条完整而严密的操作链条。

在长期的研究和实践中，我们此早已总结出一套行之有效的赋能模式和专业团队，成功扶持了大量会员装企转型做整装。

市场竞争，不进则退。当装企一直被原有的习惯性思维所禁锢，便有原地踏步的风险。而一旦突破这个无形的天花板，一条崭新的通路便在眼前打开，不远的前方，便是光明的未来。