增长焦虑不断“深耕” ，建材企业的第二增长曲线会在哪儿？

跨界可能出圈，带来一波声量的增加，延伸到消费端，能帮助产品延伸到新的消费场景，给消费者带去更具新鲜感的体验。但透过现象看本质，我们发现，建材频繁跨界的背后，是深重的增长焦虑。

在建材这条容量巨大、受众面广的赛道上，跨界与融合从来都没有停止过，比如这几年愈发火爆的整装、全屋定制行业就是典型代表，本质上则是不同产品、不同产业链的连结与融合。

同时组跨界cp、IP联名等合作也成为了建材企业常采用的营销打法。没有竞争关系的品牌混搭却能碰撞出出乎意料的传播效果，比如我们关注到东鹏与ELLE&ELLE DECO的跨界联动，一方面传达了设计无界的文化价值，另一方面也传播了东鹏从制造向创造跨越的品牌形象升级；我乐也曾与「遇见拉斐尔」艺术展联名，打造高端圈层家居文化，同时进一步向大众传达自己的“原创态度”；掌上明珠与与艺术家王雪瞳合作推出《觉色 生活》插画作品，并将插画运用到家装空间，用艺术与个性鲜明的Z世代对话。

整个市场环境呈现年轻化的态势，品牌立足长远必须突破大众消费者的刻板认知，联名产品俨然是一条实现破圈的高效途径。

多个品牌的跨界组合就像合作完成了一道创新的菜式，装好盘送到消费者面前，帮顾客换换胃口，但现实是：有时候消费者可能并不买账，新菜式可能面临“短命”的窘境。

即便这样，建材企业仍旧对强强合作、跨界融合策略乐此不疲，到底为什么？

先尚且不论联名产品的市场销量如何，就单从各大品牌跨界联名策略的口碑热度来看，每一次的跨界联名总能引发一定的话题关注度，品牌声量的增加显而易见。对此，我们关注到今年上半年有不少大家居企业的都有类似跨界联名、跨界合作的营销动作，比如富森美在今年315的营销部署中，推出了“富森美+焦糖盒子+野奢”跨界市集，联动野奢品牌、房车品牌跨界展开，引发巨大声量。

事实上，建材跨界最直接的目的依旧是品牌营销。尤其是一些相对成熟的建材企业，其带给消费者的品牌印象已经过于深刻，导致大众消费对其形成固有认知，原有产品再如何宣传都很难形成新的记忆点。特别是年轻一代成为主流的消费群体的当下，企业要打破消费者的刻板认知，颠覆旧形象，产品作为直接载体，要时尚有创意，同时传播方式要猎奇，抓住消费者的眼球，实现产品+品牌双位出圈。

而再往下深究，跨界的意义就远不止于此了。当下，受经济环境下行和疫情反复等因素影响，建材业的经营压力成倍增加。面对利润直线下降，大部分企业都需要收缩成本，同时也希望寻找到新的增长路径。

然而更沉重的现实则是，即便不考虑疫情因素，建材企业也普遍存在着沉重的增长焦虑。过去的2021年，家居建材行业头部企业其实大多保持着两位数的增长，而这样的增长率放在整个行业发展长河中也不算低。但这些头部企业的焦虑却比以往更胜，受制于疫情、经济环境等不确定因素，旧体系、旧的发展模式与新的发展趋势互斥，纵然一直在摸索新的增长道路也难以在短时间内形成体系化的竞争优势，相对应的原有的竞争优势一点点丧失，以及需要投入更多精力、资源去寻找新的突破，意味着成本更高，就会造成利润大幅下滑。

纵然是实力雄厚、资金充足的大企业也倍感艰难，中小企业无疑处于更加水深火热的境地。对此，友邦董事长时总分析说道：“当前经济下行压力增大，企业主业受到多重因素冲击，成长失速，为了缓解主业成长失速对企业发展的负面冲击，企业需要考虑跨界寻求新的增长突破。”

此外，终端经销商更不好过。业内一直流传这样的说法，一个建材店的平均寿命为2.7年左右。品牌老化、盈利模式单一、创新不足、竞争力下降......都时时警醒、催促着建材经销商要向前就必须不断拓新。

无论是疫情前的平稳发展阶段，还是疫情下复杂的不确定发展时期，建材企业以及建材经销商都亟需寻找到新的增长通路，实现持续性成长。

如何寻找到新的增长路径？在探讨此问题之前，有必要先看一下建材企业业绩增长的主要通路。参考国信证劵的投资结论， 建材成长公式=同店增长+新店扩张+新品牌孵化（第二增长曲线） 。

同店增长即存量门店业绩的增长，建材消费者的口味短期不会剧变，所以建材品牌势能一旦建立，接下来的3-5年内成长确定性很强。与此同时，建材品牌在这样的强势发展期内也会加快扩张步伐，增开新店。

通过大量开店，可以改善消费体验，快速扩张也会让企业获得规模化竞争优势，推动品牌在更广泛区域内占据更多的市场份额。像索菲亚、欧派都是以规模化构筑护城河的典型。

但在繁荣的建材消费市场，用户的选择众多且更偏好于尝“新”，对品牌的忠诚度并不高， 所以同店的增长很容易就触及天花板。 而增开新店，伴随规模的扩大也可能面临客流被稀释、同品牌不同门店之间的竞争加剧、单店利润下降、店面管理/风控能力跟不上等问题。

基于这些，企业自然而然就将眼光更多投向了新品牌的孵化，通过孵化新品牌从而带来第二甚至第三增长曲线，建材行业里早有试水者。比如美大为下沉市场成立了天牛；尚品宅配发力整装赛道推出了圣诞鸟整装；金牌橱柜投资成立子公司金牌桔家云整装；海尔针对不同细分市场推出了卡萨帝、统帅等品牌；美的也在近几年先后发布或激活了布谷、华凌在内的一批品牌…

纵观这些举措，我们不难发现一个趋势——家居企业纷纷从过去的一条道上、一窝蜂拥挤、一根筋模仿开始走向百花齐放的多品类、多品牌运营的新格局。这其实也是由市场决定的，消费市场的变化速度太快，消费者端的选择更加多样，而供给端市场的参与者众多，市场愈加分散，所以发展到一定阶段后， 企业需要通过多业务形态下的多品牌介入来实现整体营收的规模性提升。

但整体看来，建材业成功孵化出新品牌， 由新品牌带来强劲增收的成功案例目前仍然相对较少。

新品牌的孵化更像是一个中长期的目标， 品牌的最终落脚点还是要归于产品上，所以与其孵化新品牌，不如先尝试产品、品类的创新与重塑，迈出打造新增长曲线的第一步。这里典型的就有欧派家居，从橱柜起步，向门窗、卫浴、墙饰业务不断延伸，在多品类成为主流之风前，欧派可以说是早早的就抢占了先机。

产品的重塑与创新一方面是以产品母体为基础，自身进行产品的创新，另一方面则是通过跨界合作、跨界融合形成满足新消费需求的新产品、品类。

值得注意的是， 不同的产品有着不一样的扩张天花板， “高频、刚需、海量”是好产品、品类的典型特征。好的产品、品类才有可能树立品牌的形象，助力企业跑出新的增量。

在建材这个足够分散的市场上，消费者的需求总是多样化的。当你和竞争对手进行博弈，他只有一张底牌，而你手里却有一副牌，尽管这些牌不一定用得上，但胜算的几率总是大了很多。

事实上，在产品之外，渠道、模式、场景等不同维度留给建材企业可以探索、思考的方向还很多。

例如渠道方面， 疫情下新媒体社交渠道的拓展就成为建材品牌们抢占流量的全新战场。

模式方面， 个别实力建材已经在对外投资领域小试牛刀。

场景方面， 品牌概念、生活方式附加于产品之上一并售于消费者也并无不可能。融入潮流、微醺、阅读等多种生活化主题，通过场景的多样化反过来刺激产品的增长。

吴晓波说：“如果一家企业能够保持几十年的高速发展，它的发展道路必然不是在同一个逻辑之下，而是不断地进行自我超越。”今天，我们正身处于一个复杂的环境中，没有人能够预测并藉由预测做出判断和选择。有人选择反复深挖自有“成长底线”，寄希望于“老树发新芽”；有人倾向于与其他人跨界合作借力使力，实现终端轻量化、扩展目标圈层；有人尝试品类延伸、渠道拓展，寻求更广泛应用场景.....建材增长故事的结局会走向何方？我们希望通过时间和实际的论证可以让我们建材品牌看的更加清晰和明朗，找到真正适合自己的第二增长曲线。

文：全屋定制在线--丸百万