冠特定制标杆经销商——之泸州联盟

最初门店只是以夫妻店的模式在经营，当店慢慢发展到了一定的程度，小有规模后，有了自己的团队，觉得是时候做些营销和策划，于是就产生了要做联盟的契机。2011年梁总正式做起了联盟之后，对门店起到了积极的影响，业绩得到了明显的提升。

梁总说之前没有联盟的时候，门店一个月的收益也就三十万、四十万最多五十万。后来做联盟，有了大型的活动和砍价会等等，一场活动下来，一家店一个月可以签200多单，客单值总产值在700万到800万左右，这业绩相比之前，可谓是质的飞跃。

（明星签售会活动现场）

不过仅靠二十几个人一个月是不可能达到这么多产值的，这一切的前提都是要靠大的团队去完成。人员是构建团队的核心力量，只有人员配置完善才能将联盟做得好，这是梁总一直在强调的。

当然，做联盟前期就要准备充分，重点在于联盟的资源互换和资源共享，在联盟中冠特是有清晰角色定位的，就是“贡献”，如何贡献？人员是关键。梁总说首先，把本职工作得做好，就是店内的基本服务，那就需要销售。然后是人员融入的过程中，比如共同去做电销和去市场拦截客户，活动带单等等，这些相关的工作也都需要人员去支撑才有实施的可能性。

所以，梁总在人员方面的建议是做联盟至少需要五到六个人，但是人员少也不用担心，最重要的是个人的战斗力和状态，而且作为老板来说，必须以身作则，起到带头作用。在这里梁总再次强调了“贡献”的意义，他说不能抱着只受益不付出的想法进行联盟，否则注定是失败的。当组建了联盟，每个人首先得贡献单子和客户出去，最终也会同样获得回报，这就是资源共享，也是做联盟的根本。

另外，做联盟要注意的点是不能单单为了做活动而组建联盟，联盟必须是机制健全的，且以常态化的形式存在。首先一定要有带单，还单和奖惩机制，一些排名末位淘汰制等，这些机制可以根据每个地方的实际情况而定。最重要的是还单给到员工的奖励不可以太少，因为还单标准越低，花钱买单后就没人还单，可是当一个单去掉五，六百的费用，就肯定能够有还单。

（建材联盟年会）

通过这么多年来做联盟的经验，梁总的收获是颇多的，不管是从业绩，还是到团队的提炼，特别是员工通过经常做商场的促销活动，个人和团队的协作能力都得到了提升。梁总发现有了联盟之后，商场对冠特的关注度也是不同的。因为经常做促销，对商场的经济有拉动，冠特进而得到了商场的老总和管理层的广告支持，包括对门店未来的选位，这都有决定性的影响。所以梁总希望做活动的时候，大家都能依托联盟多贡献，好好发挥人员的作用。

以梁总的经验来说，如果长时间做联盟以后想做到30或者40个品牌的大联盟，就需要有2到3位的决策人员来管理。其实并不是说品牌越多越好，往往品牌越多，做事的人就越少，效果反而会越差。所以，做联盟，选择品牌的多少，要视员工的能力和团队的情况而定，因为他们所能接受的压力的程度是不一样的。

比起大联盟，梁总发现其实市场上效果最好的是“微联盟”，微联盟存在的意义就是找到和自己匹配的品牌，最好是能力大于自身的，意思就是人比较多的品牌就找同样团队较强的。微联盟要找到四到六个品牌在一起，第三方统一只考核签单为主，带单为辅，这样员工就能以自己的工作为主。

做联盟要做精，做到极致，这就需要更细化，需要提前一天安排好第二天的工作，比如打电话，怎么打，连客户是谁都必须落实到位。梁总建议做联盟，无论是活动加班或者给员工加强任务，都要注重员工自发性，员工必须是发自内心去寻找客户和工作，否则是持久不了的。梁总强调员工一定要保持造血功能，不单单是活动期间才去开始寻找客户，要一直有储备客户资源的意识。因为做活动最缺的就是客户，而并不取决于价格，因为哪怕是产品的价格再低，只要有客户，销售都不是问题。

（联盟活动冠特定制获得最强军团）

最后视频中梁总再次建议，各师兄在做联盟之前，人员和团队要先配置完善，然后做活动之前，就要准备好客户资源和基数，只有达到了以上的硬性条件，做联盟才能有收获和数据。

编辑：全屋定制在线--兰羽